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7. Em síntese, há, nos diferentes subsistemas em que vivemos e que também vamos construindo pelas nossas acções e omissões, uma crise paradigmática marcada pela sobredeterminação do mercado que invade todas as esferas da vida, pela dissolução dos laços familiares e sociais que geram fenómenos de exclusão e solidão, pela falta de referências estáveis, e é neste quadro que se enunciam os saberes essenciais reclamados pelos empresários. 8. Antes de revermos o que é que os empresários dizem e fazem tendo como referência os saberes, é talvez útil evocar o tecido empresarial português e recensear as hierarquias dos factores organizacionais. No universo de 911 570 empresas, a grande maioria são micro e pequenas empresas (INE, 1996). No total da população empregada (4,225,1) há 1,099,4 de trabalhadores por conta própria, não tendo a grande maioria (75%) pessoal ao seu serviço (INE/OEFP, 1996). 8. Quanto à distribuição da população empregada por sector de actividade económica, mais de metade situa-se no sector dos serviços (56,4%), cerca de um terço na indústria, construção, energia e água, e os restantes na agricultura, silvicultura e pescas (11,3%) (INE/OEFP, 1996).Quanto ao nível de habilitações dos empresários, Maria João Rodrigues refere o baixo nível de instrução dos empresários portugueses que apresenta um figurino idêntico ao perfil instrucional da população activa, o que pode também explicar as práticas de escassa valorização dos saberes (cf. Rodrigues, 1994: 150). No capítulo da hierarquia das variáveis organizacionais, o capital e as tecnologias parecem ter maior importância do que as qualificações e os saberes das pessoas. Neste domínio, e a partir de um estudo da AIP intitulado As Chefias Intermédias e a Indústria Portuguesa – Resultados de um Inquérito, podemos assinalar diversos paradoxos (cf. PRONACI): a) incongruência entre o diagnóstico e a acção futura: o factor humano é declarado ser o ponto mais crítico e no entanto a prioridade da acção futura parece centrar-se no domínio financeiro b) incongruência entre os problemas de motivação resultantes da falta de um projecto comum, falta de entreajuda funcional, baixos salários e a acção futura a centrar-se no enriquecimento das tarefas, na racionalização dos processos; c) paradoxo da formação: em termos discursivos, a formação é um investimento vital; em termos de acção concreta parece ser um gasto, havendo outras prioridades para o investimento. Esta radiografia permite-nos concluir que o tecido empresarial português é caracterizado, em termos gerais, por: i) individualismo da acção empresarial; 9. Centrando-me agora no inventário das capacidades e competências
valorizadas pelos empregadores, verifica-se que a generalidade dos estudos partem de
alguns factos e pressupostos. Os factos são: i) terciarização da actividade económica;
ii) introdução de novas técnicas e tecnologias de produção e recurso massivo às
novas tecnologias de informação; iii) brevidade do ciclo dos produtos; iv)
diversificação das exigências do consumo; v) reforço da competitividade internacional
e nacional. Os pressupostos são: i) a emergência de uma nova organização do trabalho,
menos hierárquica e mais participativa; ii) a valorização do pensamento divergente e
criativo; iii) a valorização de competências generalizáveis e transferíveis. 1. Capacidade de iniciativa, dinamismo e criatividade; 9.2. Ainda no contexto americano, o Departamento de Educação de Michigan (1989), a partir de inquéritos a 7500 empregadores, considera que os comportamentos que potenciam a empregabilidade são, por ordem decrescente de importância:
Como se pode observar, nesta hierarquia de onze comportamentos, sete situam-se na esfera dos hábitos e das atitudes, e apenas quatro na esfera dos conhecimentos académicos. 9.3. Por sua vez, o Departamento do Trabalho, Emprego e Formação dos EUA e a Sociedade Americana para a Formação e o Desenvolvimento sustentam que, num contexto de crescente competitividade, de mudanças técnicas e tecnológicas, os comportamentos desejados pelos empregadores (The Skills Employers Want) são os seguintes: 1. Aprender a aprender (considerado o mais básico de todos os comportamentos, dada a mudança de técnicas e tecnologias, a complexidade organizacional e a pressão competitiva...); 2. Saber ler, escrever e calcular; 3. Capacidade de ouvir e falar (salientando-se o "facto" de 55% do tempo ser passado a ouvir, 23% a falar...); 4. Resolver problemas e pensar criativamente; 5. Auto-estima, motivação, capacidade de atingir objectivos, desenvolvimento pessoal; 6. Capacidade de negociação, relação pessoal, trabalho em equipa; 7. Capacidade de liderança e de gerar eficácia organizacional. Este conjunto de sete "saberes essenciais" organizam-se em torno dos saberes académicos de base, da comunicação, da adaptabilidade, da gestão de pessoal, da eficácia produtiva e da influência organizacional. 9.4. No contexto europeu, o estudo de Wellington (1986) acentua a importância das atitudes e disposições, como sejam o interesse, a motivação, a iniciativa e a autoconfiança. 9.5. Por sua vez, o Relatório da Mesa Redonda dos Industriais Europeus
(s/d, 1994) sinaliza as transformações da sociedade, a necessária transformação da
indústria, a necessária adaptação dos sistemas educativos, e identifica "uma
série de competências e de aptidões que estão insuficientemente desenvolvidas".
Para este grupo de industriais europeus os défices situam- 1. Domínio da língua materna, nomeadamente no referente à ortografia e à construção de frases; 2. Compreensão dos fundamentos da matemática e das ciências,
essen-ciais à abordagem das novas
4. Capacidade de comunicar, incluindo o domínio de uma língua estrangeira; 5. Capacidade de trabalhar em grupo e espírito de equipa; 6. Sentido da responsabilidade e de disciplina pessoal; 7. Capacidade de tomar decisões, sentido de abertura e de aceitação do risco; 8. Sentido de iniciativa, curiosidade e criatividade; 9. Espírito de profissionalismo, procura de excelência e sentido de competição; 10. Sentido de serviço à comunidade e espírito cívico. Algumas das mensagens-chave deste relatório, cuja novidade "não radica tanto no conteúdo das proposições mas na identidade dos seus autores" (Tedesco, ib.: 64), referem a necessidade de "criar uma sociedade que aprende", de "educar cidadãos e não robôs", de "novas abordagens da cadeia educativa" (pré-escolar, educação de base, educação geral e profissional, educação superior, educação contínua, desenvolvendo sequencialmente as funções de socialização, cidadania, preparação para o primeiro emprego, desenvolvimento de conhecimentos, adaptação e actualização de conhecimentos), de "introduzir a tecnologia nos locais de aprendizagem", de "introduzir na escola as técnicas de gestão" e de "remotivar os professores" através da diferenciação segundo o mérito e o empenhamento. 9.6. Hallak e Caillod (1985), num estudo empírico sobre os comportamentos desejados pelos empregadores, referenciado a três países em "vias de desenvolvimento", organizam a hierarquia das capacidades e competências em função do nível profissional: 1. Para os quadros dirigentes, os saberes essenciais são: i) a
capacidade de dirigir; ii) iniciativa; iii) dedicação ao trabalho; iv) eficiência,
sendo desvalorizados os traços "facilidade de comunicação", "bom
carácter", "disciplina" e "aspirações pessoais"; 9.7. Em diversos outros estudos e relatórios, a problemática dos saberes valorizados e/ou a valorizar assume frequente recorrência. O recente relatório da UNESCO (1996) enuncia a hipótese de que "é provável que nas organizações ultratecnicistas do futuro os défices relacionais possam criar graves disfuncionamentos, exigindo qualificações de novo tipo, mais à base de comportamentos do que de aptidões intelectuais. (...) A intuição, o jeito, a capacidade de adaptação ao lugar, a capacidade de manter unida uma equipa não são de facto qualidades necessariamente reservadas a pessoas com altos estudos" (o que poderia ser uma oportunidade para os não diplomados). 9.8. No contexto nacional, um estudo do OEFP (1996) sinalizou que
"os empregadores referem o défice de competências comportamentais (culturais) que
devem marcar todos os perfis". Um estudo da AIPortuense (PRONACI, 1996, p. 105 ss.)
refere que "as competências interpessoais são as mais exigidas às chefias
intermédias"; que "as questões comportamentais preocupam as chefias
intermédias"; que os dirigentes "privilegiam o desenvolvimento de competências
técnicas seguidas das interpessoais e estratégicas". 9.8. Por sua vez, Rodrigues (1994: 129 ss.), ao descrever as mudanças organizacionais no sentido da descentralização da execução, da maior integração vertical, da maior participação na gestão, da passagem da tarefa à função, da maior cooperação interfuncional, sustenta a necessidade de desenvolvimento de novas competências e atitudes e a emergência de "novas identidades profissionais", não deixando, contudo, de advertir que "o tecido empresarial português é, muito provavelmente, o mosaico mais estratificado, e com maior peso de estratos arcaicos, do espaço comunitário".Kóvacs (1992, 1994), a partir de entrevistas realizadas a empregadores, afirma: i) que existe um excedente de mão-de-obra pouco qualificada e não qualificada; ii) que há um forte desajustamento entre o baixo nível de escolaridade/formação existente e as necessidades das empresas; iii) que na óptica dos empregadores existem situações de subqualificação ao nível dos profissionais qualificados e de técnicos de nível médio, mas não situações de sobrequalificação; iv) que a nível da execução "atribui-se importância à capacidade de obediência e disciplina e à capacidade de realizar tarefas simples e repetitivas e ao espírito de competição, mas dispensa-se a autonomia, criatividade e sentido de responsabilidade, capacidade de identificar e resolver problemas"; mas que há indicadores de valorização da disponibilidade de aprender, de conhecimentos amplos e polivalentes, de cooperação e de espírito de equipa e das competências sociais de delegar decisões, comunicar e coordenar, formar e animar, motivar e negociar, distribuídas diferentemente pelos níveis de execução, nível intermédio e dirigente. A elaboração de uma matriz de frequência das competências mais valorizadas (anexo 1) permite identificar a capacidade de iniciativa, cooperação, trabalho em equipa, comunicação e saber aprender como as cinco competências mais referidas, o que pressupõe um certo tipo de organização do trabalho, um certo tipo de perfil profissional(2) e o reconhecimento de que a "inteligência emocional, mais do que o QI, é o mais importante predictor do sucesso" (Godeman, 1995). A descoberta de que o conhecimento é um complexo processo que mobiliza a inteligência cognitiva, afectiva, emocional e expressiva (cf., entre outros, Damásio, 1995), e a ênfase na empatia e na auto-disciplina, como bases de um comportamento moral, contribuem para sustentar este novo perfil desejável. |
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